"La Northeast Utilities Company adottò una nuova ambiziosa strategia competitiva a metà degli anni '80, cercando di diventare il fornitore a basso costo nei mercati dell'energia elettrica del New England preparandosi alla deregolamentazione. Dati i suoi impianti nucleari ad alto costo, ciò richiese un turnaround aziendale. Per un decennio la Northeast dovette affrontare una crescente resistenza da parte del pubblico e dei dipendenti al taglio dei costi nei suoi impianti nucleari. Sebbene il management avesse raggiunto molti dei suoi obiettivi, ridurre le spese per le operazioni nucleari significava un alto rischio che la Nuclear Regulatory Commission chiudesse gli impianti a causa di frequenti e prolungati interruzioni. Questo è proprio quello che è successo nel 1996." "Paul MacAvoy e Jean Rosenthal descrivono dieci anni di performance aziendale che hanno preceduto la chiusura, descrivendo nel dettaglio le aggressive decisioni esecutive, le crescenti azioni normative in risposta a fallimenti operativi sempre più gravi e, allo stesso tempo, il miglioramento generale degli utili aziendali, dei prezzi delle azioni e dei pacchetti retributivi dei dirigenti. Mettono in relazione le complessità della gestione delle operazioni in declino delle centrali nucleari con obiettivi di bilancio sempre più pressanti. La loro discussione sul crescente rischio di interruzioni solleva la questione del compromesso tra profitto e gestione conservativa delle operazioni di rischio.
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